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顾家家居·第4篇:从产品事业部到区域零售中心的组织变革浅析

时间: 2024-04-13 05:10:05 |   作者: 斯诺克今晚在线直播

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  环境决定战略,战略决定组织,组织决定成败。顾家家居专题的第3篇,我们简单地聊了聊顾家的战略历程,以及近些年的战略意图与发展方向。

  聊完顾家战略,我们再来看看战略相关组织调整,说到顾家的组织,有不少的主题可以切入。

  比如,顾家的经营部,顾家的产品事业部,顾家的营销事业部,顾家的产品中台事业部,顾家的经营体模式,顾家的区域零售中心(公司)。

  除此之外,还可以站在家电行业的视角,看看家居行业的组织迭代与进化,结合时空背景、行业因素与标杆企业美的的组织变革历程,再来看顾家的组织。

  围绕这些方向,石头选择部分主题作为本篇的复盘框架,整体上以时间为主线,以顾家战略为牵引,以组织变革为节点,重点看看顾家家居的产品事业部、区域零售中心组织变革。

  纵观顾家40多年的发展,2010年是一个重要的节点,在这一年,顾家工艺升级为顾家家居,也正是在这一年,顾家家居开始布局大家居(战略)。

  从沙发到大家居,尤其是休闲沙发到大家居,这个跨度是不小的,于是我们正真看到顾家家居在接下来几年里,不断的扩充产品品类。

  2010年推出软床系列,2012年与美国沙发龙头乐至宝战略合作,成功进入功能沙发领域,2012年推出布艺沙发,至此沙发品类的布局初步完成。

  2013年自制床垫投入市场,2014年床垫进入量产阶段,2014年进入红木家具领域,2016年进入智能家居、定制家居领域。

  从单品类进入多品类运作,从沙发迈入大家居赛道,从品类聚焦战略到大家居战略,需要对相应的组织架构进行调整。

  可以说,顾家家居在此阶段的战略调整,奠定顾家家居未来5年、10年的发展路线,只是大家居的范围和定义在不断的迭代更新,早期的战略重心在软体家居,而今在综合家居。

  品类扩张给顾家的组织运作带来了挑战,单品类休闲沙发时期,我们采用直线职能制,就能够很好的运作;当我们进入多品类(休闲沙发、功能沙发、布艺沙发、软床、床垫、定制家居等)时期,职能型组织架构已不再适配。

  尤其到了2014年,随着产品品类及细分品类慢慢的变多,为了更好的提高经营管理效率,顾家家居开始按照产品品类成立事业部,并逐渐建立起休闲产品、功能产品、布艺产品、卧室产品、集成产品和定制家居产品事业部。

  同时,也要注意到,不是所有事业部的级别是一样的,比如产品事业部按规模不同,分为经营部和事业部,几年前的休闲产品是事业部,而直营业务、布艺产品、功能外贸业务是经营部。

  2018年,是顾家家居又一个重要的战略节点,在这一年里,外部环境发生了一些变化,国内地产行业下行,中美贸易摩擦,给顾家发展带来了新的挑战。

  站在新的三年战略规划开端,顾家家居更新了公司愿景,从做世界级的软体家居运营商,升级为做世界领先的综合家居运营商。

  方向上,坚持用户型企业、数字型企业、全屋型企业三个大方向,其背后是零售转型、数字化运营转型与产品的全屋化、生活方式化业务转型。

  业务上,强调现有品类做大做强(核心业务)、定制的发展特别是定制与现有软体未来的融合(成长业务)、全品类的顾家生活(创新业务)的三层面业务布局,打造制造供应、品类运营、零售运营三大业务板块。

  由于战略方向上,开始向用户型企业、数字型企业、全屋型企业方向发展,再加上产品事业部运作到一定的阶段,事业部之间的协同难度加大,品类整合难度加大,同时有可能会出现一定的资源重复配置,比如多个产品事业部服务一个经销商。

  为了快速响应用户,实现零售型组织转型,顾家将经营中心下沉到区域,设立区域零售中心,将组织架构由“总部产品事业部-事业部大区-经销商”,升级为“营销事业部+区域零售中心+经销商”。

  早期将经销商重合度较高的休闲沙发、床垫、软床产品整合在一起,成立营销事业部,下设区域零售中心。

  后来将功能沙发、定制家居产品纳入营销事业部,区域零售中心也从最初的16个,逐渐发展到20个,再到后来的26个(当前数量待定)。

  2020年将“区域零售中心”升级为“区域零售公司(待定)”,作为一个经营单元,强化其决策独立性和自负盈亏属性。

  从短期来看,区域零售中心的定位有两个方面,一是区域市场拓展,二是区域市场运营,当门店拓展达到一定的饱和度以后,区域市场运营是核心。

  从长远来看,有可能实现经销商组织、运营等方面的职能剥离,使经销商聚焦于销售职能,最终希望能将经销商变为投资商,顾家成为综合家居零售运营商。

  早期的区域零售中心定位,主要做四件事,分别为渠道拓展、营销活动、产品出样和经销商维护,后来延展到渠道招商拓店、区域精准营销、区域培训赋能、区域售后服务、区域门店督导、门店信息化升级、经销商目标管理等。

  事实上,这些工作在产品事业部期间,也可以做,只是做的方式不一样,大多数表现在三个方面,一是对用户(客户)的响应程度与速度,二是对用户(客户)接触与服务,三是对渠道的管控与赋能。

  从经销商层面来看,零售中心承担了部分经销商职能,可以说是给经销商减负,也能说是给经销商赋能,还能够说是厂家(零售中心)承担了更多的职能,扮演了更多的区域运营者的角色。

  比如说,经销商要选址开店,经销商要制定开店政策与方案,经销商要对接家居大卖场,经销商要管理好门店,经销商要进行区域市场洞察,经销商要做好营销活动、搞好促销活动,经销商需要给门店进行培训,经销商想要贴近区域市场的差异化产品,经销商想数字化运营。

  这些事情,要么区域零售中心可以做,要么能够给大家提供支持,总之大家的目标是一致的,想提高门店运营效率、触达用户、提升客户满意度、提高区域市场占有率,想赢得区域市场未来的竞争。

  从用户层面来看,在批发型渠道模式中,用户个人信息很难反馈到厂家,厂家也很难触达用户,也很难根据区域市场需求,进行产品研制与定制,最终会体现在用户满意度与区域市场业绩表现上。

  建设零售型企业,是一个系统工程,不仅仅要建立贴近用户的区域零售运营组织,还需要强化终端信息化能力,提升区域物流能力。

  为此,顾家家居推动了终端信息化建设,从用户、门店、售后服务三个维度,对经销商进行数字化赋能。

  对于顾家而言,通过终端信息化建设,可以及时了解用户画像,懂产品的动销情况,了解大型营销活动的市场反馈,了解区域市场需求变动情况,从而为产品研制、营销活动策划赋能。

  区域零售中心(公司)对区域内的招商、营销活动、广告投入、经销商管理,拥有独立的决策权,并承担区域内的提货额、开店等考核指标,并自负盈亏。

  顾家总部划拨一定的销售费用(不同的区域比例不一样),作为区域零售公司可支配的销售费用,这些费用可以视作零售中心的收入来源。

  零售中心可自行决策这些钱怎么花,能够适用于提升区域市场品牌形象,也可拿来维度当地经销商,还可拿来支付员工工资等。

  在完成考核目标的前提下,结余下来的费用就是利润,如年底零售中心(公司)有盈利,总经理达成指标可参与分红,充分调动总经理的积极性。

  区域零售中心(公司)有着非常明显的区域特色,要求员工进一步探索区域市场,同时人员社保、公积金等都严格执行属地化,以提高人效。

  顾家家居重视年轻干部培养,早在2012年,就开始实施「青苗计划」,招募优秀的应届大学毕业生,为公司的零售转型和加快速度进行发展,提供强大的人才储备。

  由于时间关系,加上顾家家居的中台组织变革,有些环节还没有弄清楚,这次就不涉及了,下次有机想结合美的的组织演变,再来看看顾家家居的组织演变。

  注:石头个人研究,仅代表此刻想法,不作为事实依据,不作为消费或投资参考。返回搜狐,查看更加多



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